查看详情>> 第一章、心理学常识 1、影响人的行为要素 心理结构 人格特征 早期经历 案例：微软某高管为什么人际关系问题那么紧张？ 2、影响员工工作绩效的三个因素 引子案例：哈佛大学的一项研究说明了什么？ 案例解读：调适员工的心理直接关乎绩效 意愿 知识与技能 心理状态 3、员工的心理特征  引子案例：某知名全球500强企业员工跳楼事件背后的原因？ 案例解读：新生代员工的心理问题突出，传统的管理者已显得束手无策 青年员工的发展重点与心理健康 中年员工关注的问题 中年年员工的发展重点与心理健康 第二章、心理健康与员工常见心理问题 1、心理健康的标准 2、正常心理与异常心理 3、一般心理问题与严重心理问题 4、员工常见心理问题产生的原因 职场压力问题 职业倦怠问题 人际关系问题 情感、婚姻及亲子问题 工作与生活平衡问题 危机事件带来的应激问题 5、如何识别心理问题的高危人群 第三章、“望、闻、问、切”识别员工心理问题 1、“望”  情绪状态 身体状况 行为习惯 工作效率 人际关系 实操练习：通过“望” 诊断员工心理问题。 2、“闻” 同事的反应 有效倾听SOLER技术 倾听时易犯的错误 实操练习：通过“闻” 诊断员工心理问题。 3、“问” 封闭式询问 开放式询问 实操练习：两种提问方式演练 通过“问” 诊断员工心理问题。 4、“切”  专业心理测评 投射性测试 现场测评体验：扫描你的内心世界 现场体验：投射测试 第四章、辅导员工的技巧 1、心理辅导员的角色 2、心理辅导员应遵守的准则 3、与被辅导员工建立良好的信任关系 尊重 热情 真诚 共情 积极关注 4、运用专业的咨询辅导技能 倾听技术 反应技术 具体化技术 指导技术 表达技术 自我开放技术 实操演练：根据案例资料，一对一演练，讲师点评辅导 当员工出现情绪问题时，如何安抚？ 当员工人际关系紧张时，如何帮助？ 当员工遇到情感/婚姻问题时，如何辅导？

查看详情>> 第一章、问题为什么重犯 开篇案例：某知名企业用校正塑胶壳方法掩盖模具问题十年。 案例解读：问题的重犯，有时是因为没有解决的决心。 1、心态问题：掩饰问题、安于现状、没有标本兼治的心态 2、责任问题：习惯性逃避、习惯性推卸 3、机制问题：整体协调不畅，缺乏组织力 4、技术问题： 未明确定义问题，就妄下解决方案 未分析现状，就凭经验下解决方案 缺乏系统性、全局性思考 未明确订立改善的目标与解决对策 对于决策之执行成果未做追踪确认 第二章、解决问题的心态 1、解决问题是直线经理最主要职责 2、解决问题体现直线经理存在的价值 3、解决的问题的难度和压力决定你能走到的高度 4、界定解决问题的第一责任 案例：某公司问题解决的AB制 第三章、解决问题的机制 1、解决问题机制先行 2、建立机制首先界定责任 3、对责任制定激励政策 4、用项目管理思维建立机制 第四章、解决问题的系统思维 1、系统不易察觉但客观存在无处不在的“系统” 2、系统思维是一种高级的复杂性思维方式 3、系统思维的8大法则 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 大局法则：战略上的问题不可能通过战术手段来改变。 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 要素法则：重要的少数制约整体的行为。 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 结构法则：结构决定系统的性质和功能层次 层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。 系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 4、系统思维 系统思维的渊源 系统思维基模 系统思维工具 系统思维在问题分析解决中的重要性 实操案例：系统思考与问题解决案例研讨 第五章、如何界定和描述问题 1、与标准的差距 2、异常和矛盾 3、潜在的问题 4、描述问题 用5W2H描述问题 模糊陈述 差距陈述 差距与原因陈述 实操练习：描述员工离职率高问题 5、评估问题 KT四维矩阵法 问题影响程度评估 问题发展趋势评估 问题重要性紧急性 实操练习：KT四维矩阵法应用 6、目标确定法 我们以什么更有效的方式来描述？ 解决问题的目标之挑战目标 解决问题的目标之改善目标 四问法 我们要解决什么问题？ 我们为什么要解决这个问题？ 解决这个问题要达成的目标是什么？ 团队成员是否都清楚理解了这个问题？ 第六章、如何分析原因 1、原因分析常用工具 如何使用问题观察表 使用数据导向的手段 5Y法 5W3H 4MIE 柏拉图法 鱼骨图 头脑风暴 2、新QC七大手法 3、原因分析的步骤 4、诊断并找出问题主因 5、缺认问题真因 实操演练：员工迟到原因分析 第七章、如何对策和决策 1、决策的工具运用 水平思考与垂直思考差异 决策矩阵法 十等级法 加权指数法 2、决策的可行性分析 3、决策的具体化 拟定完整项目计划之方法 项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限 4、决策潜伏问题的分析 5、预估行动将遇的障碍 6、如何断定决策实施成效 7、建立执行成效偏失防范机制 8、决策执行调整的方法 全景案例运用演练 第八章、如何确认成果 1、确认对策实施 2、效果确认的方法程序 3、确认达成量化目标 4、确认满足边界条件要求 5、标准化 总结、交流、答疑 提供一小时实战咨询时间。

查看详情>> 第一章、管理者的自我定位和认知 引子案例：千古第一完人的自我定位 案例解读：作为职业人之前，人首先是人，如果作为自然人的自我没有规划，无论如何是作不好职业人的。因此首先是对自我有清晰的定位。 1．我要的是什么---反省自己的追求与动机 2．我要成为什么---澄清正确的自我概念 3．我应当承担什么---认清自己的社会角色 4．我要让别人看到怎的我----塑造个人行为方式和树立个人品牌 5．实操练习：为自己塑形—规划未来的自己 第二章、管理者的职责和角色定位  引子案例：听“世界第一经理人”韦尔奇如何描述自己的角色。 案例解读：企业普遍存在下属 “向上委托角色”和上司“向下挤占角色”的混乱现状； 您存在吗？ 1.管理的三大含义 2.管理的四大任务 3.德鲁克：管理者的三大职责 4.经理人做为部下的角色和职责 5.经理人做为同级的角色和职责 经理人做为上司的角色和职责 案例分析：为迷失的王课长回归献策 第三章、管理者的自我管理---树立七大职业心态 引子案例：如何成为“卓越成效管理者”。 案例解读；卓有成效管理者的心态 1.结果导向----时刻关注贡献和提升工作有效性 2.目光向外----关注自身工作对客户的影响和价值 3.依靠团队----重视团队、培养团队、依靠团队 4.做好桥梁----承上启下、园润沟通 5.成为榜样----在心态、行为、业绩和合作方面做示范 6.由内反省----首先检讨自身的不足 7.人际意识---良好的合作从人际关系开始 第四章、管理者的自我工作管理 引子案例：一代伟人毛泽东的四大工作法 案例解读：卓越者“我有我法”，他人“可以效法” 1．要事优先 2．工作目标和计划管理 3．时间管理 4．情商管理 5．工作改善 精品实操：诊断你的时间管理现状 精品实操：学习华为--从任务、到计划到时间管理的实操演练 第五章、经理人做为部下的角色管理    引子案例：为何关羽和张飞结局悲催而赵云得以善终？    案例解读：作为部下不懂得敬重上司，终归会败走麦城，也不可能和自己的部下有良好的关系。 1.行政层级和职务的来源 2.做为部下的基本原则 3.如何替上司分担—分担与分忧 4.如何维护上级的权威 5.如何为上司参谋 6.如何化解与上司的异议 7.如何替上司推动上司和部门进步 案例：诸葛亮如何为上司分担？ 第六章、经理人做为上司的角色管理 引子案例：卡耐基、洛克菲勒、德鲁克论用人所长 1．用人所长 2．组织和任务指派 3．合理授权 4．有效控制 5．部属培育和教导 6．有效激励 案例：何谓才干？如何快速发现部下才干？ 头脑风暴：如何组织发动部下？   第七章、经理人做为同级的角色管理 引子案例：杜拉拉的同级沟通  案例解读：同级沟通的原则 1.内部客户原则 2.有效协调 3.有效的跨部门沟通 案例：《负荆请罪》你“负得起”吗？ 总结、交流、答疑

查看详情>> 第一单元 工作职责 1. 正确的认识企业 2. 正确的认识职业 3. 班组在企业的重要地位 4. 班组长职责 5. 什么是角色 6. 班组长的角色 7. 如何定位和把握做为部下的角色 8. 如何定位和把握做为上司的角色 9. 如何定位和把握做为同级的角色 10. 角色错位的表现和危害 11. 班组长一日工作 12. 卓越班组长的能力和素质模型   精品案例1、 小黄组长的角色错位 实操演练1、班组长一日工作管控表 实操演练2、班组长交接班管控表 第二单元TWI-JI工作教导 1.何谓督导人员 2.督导人员必备的五个条件 3.正确认识OFF-JT、OJT和SD 4.部属技能需求规划四步法 技能规划 技能盘点 制定训练预定表 制定工作教导计划 5.工作教导四阶段法 6.教导前的准备事项 7.工作分解表的制作方法（案例分析） 8.学员演练工作分解表的制作（案例分析） 9.冗长的工作教导 10.感觉的教导 11.吵杂环境教导原则 12.督导人员应有的潜力 13.TWI—JI评价表 14.工作教导对工厂现场会有哪些效果？ 实操演练3、某岗位技能规划-训练预定表制作 实操演练4、工作分解表的制作方法 实操演练5、工作教导教材制作 实操演练6、工作教导四步法演练 第三单元TWI-JR工作关系 1.督导人员存在的意义 2.督导人员的角色与功能 3.工作分派时应考虑的原则 4.教导人员的工作关系 5.督导人员的PACE人格分类与特性分析 6.描述你心中所期待的上司及部属 7.研修人际关系问题解决四阶段法的目的 8.人际关系问题的四种发生型类 9.增进人际关系的基本原则 10.人际关系问题处理的方法 11.掌握部属想法和情绪的面谈方法 12.人际问题解决表运用指南 精品案例2、王组长的处理方法 实操演练7、人际关系问题解决表运用演练 实操演练8、员工问题自我申报表使用演练 第四单元TWI-JM工作改善 1．正确认识问题 2.现场的八大浪费 3.如何正确描述问题 4.对待问题的正确观念 5.问题解决的四阶段和8D手法 6.如何正确的界定问题，确定改善目标 7.分析问题产生原因的常用方法和工具 人机料法环 5W1H 5Y 调查表 因果图 柏拉图 8. 如何确定改善对策制定提案 9. 实施改善对策和效果评估、发表 10. 改善成果标准化和教导员工 精品案例3、某全球500强工作改善案例分享 实操演练9、工作改善四阶段表格运用演练 实操演练10、8D改善流程表运用演练 第五单元TWI-JS工作安全 1. 安全的定义和范围 2. 安全的重要意义 3. 安全事故的分类 4. 安全事故发生的原因 5．安全事故处理的流程 6. 安全事故解决四阶段 7. 常见的安全事故应急处理方法 机械伤人 烧伤 烫伤 触电 一氧化碳中毒 中暑 危险化学品事故 爆炸 精品案例4、安全事故视频分享剖析 实操演练11、安全问题解决四阶段实操演练 五、培训方式： 讲授55%，案例分析、小组研讨20%，视频10%，学员实操练习15%

查看详情>> 1、认识人的本性------个体的人性 1)人的本性的构成 2)人的本性的变化----社会化 3)人性的异化 4)人的需求 精品游戏：人的本性测试 2、认识群体的“人性” 1)群体规范、群体文化对个体的影响 2)人的个体行为和群体的关系 3)工作中的人际关系对个体的影响 4)如何进行群体的文化建设 精品案例：工作中不开心的小卢 3、人性假设与管理发展的演进 1)国外的“人性假设” 2)中国的“人性假设” 3)中外的企业管理演进和人性假设 4)如何用正确的人性假设进行管理 精品视频：摩登时代 4、如何对个体员工实施人性化管理 1)分析员工的性格特点 2)掌握员工的个体需求 3)建立正确的人性假设 4)从外在管理转变到内在管理 5)做人性的管理者 6)人性化管理者的典型特征 7)人性化管理者的十大行事方式 8)因人而异 案例分析：人性化管理挽救了小王 5、如何对团队实施人性化管理 1)团队人性管理的基本普世价值观 2)建设真正以人为本企业文化和部门文化 3)如何建设人性化管理制度 4)如何建设人性化的团队氛围 5)团队人性管理的人性化管理四原则 6)团队心理建设 7)员工工作满意度测评 8)提升员工工作满意度 9)日常人性化管理的13种手法 精品故事分享：热炉原则 案例分析：任经理该如何建设人性化的管理氛围 6、人性化的沟通技巧 1)人性需要被了解 2)人的心理特点与沟通要诀 3)不同性格分析与沟通要领 4)同理心与人性化沟通 5)表达、倾听、发问、异议处理技巧 精品游戏：测试您的沟通个性 7、人性化管理与有效激励 1)需求理论与人性化激励 2)过程激励理论与人性化激励 3)公平理论与人性化激励 4)归因理论与人性化激励 5)期望理论与人性化激励 6)人性化激励十大技巧 精品视频分析 8、人性化领导 1)几种主要的领导理论 2)基于价值观的领导理论（VBL理论） 3)人性化领导的特征 4)如何成为人性化领导 案例分析：张经理该如何领导 9、人性化管理与个性发展 总结答疑、小组发表

查看详情>> 一、团队建设的前提与基础 1.企业文化与企业制度之间的关系 2.团队建设与企业价值观之间的关系 3.如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观 4.企业贯彻团队文化的途径与方法 5.如何统一个人与团队组织的价值观 6.分享：我心目中的理想团队 二、沟通的基本知识 1. 沟通本质 2. 沟通目的 3. 沟通过程模式 4、沟通失效之障碍 5、如何有效表达 6、如何有效倾听 7、如何有效反馈 三、团队的沟通技巧 1.沟通对团队合作重要性 2.有效地团队沟通的关键 3.高效沟通的基本步骤 4.如何与平级进行沟通 5.如何与上级进行沟通 6.如何与下级进行沟通 7.如何化解冲突 8.角色扮演：团队沟通实战演练 四、跨部门沟通之痛—八大病因 1、缺乏对公司愿景、使命、目标的统一认同，缺乏全局思维 2、权责界定不清，存在灰色地带和死角；流程和标准不顺，规范化管理不足 3、沟通机制不健全；沟通渠道不畅通 4、利益分配不当，存在资源和利益争夺 5、部门文化差异， 6、部门领导关系不佳 7、组织沟通氛围不佳 8、组织成员沟通技巧欠缺             五、跨部门沟通之道—六大觉悟 1、外部客户思维  2、总经理思维 3、内部客户思维 4、结果和贡献思维 5、换位思维  6、求同存异思维 六、跨部门沟通之术—六大技巧 1、目标共有  2、模糊地带清晰化  3、实施标准化管理  4、建立标准化管道和制度  5、善用部门会议  6、提升沟通者的素养

查看详情>> 第一章、价值观管理意义和作用 导入案例：华为凭什么成为第一家跨入世界500强企业的中国民企？ 案例解读：《华为基本法》塑造了华为价值观，伟大的企业必有先进的价值观；成功的团队，必有成熟的价值观。 1、价值观解读 2、企业价值观构成 3、价值观的功能和作用 4、价值观管理缺位的影响 5、当前企业界价值观管理现状 6、价值观管理的步骤和方法 案例分享：阿里巴巴的考核体系首先考核价值观 案例解读：企业家都能制定出一套价值观，但有的落地生根，开花结果；有的只是贴在墙上。 第二章、清晰组织基本假设及使命---顶层价值观 案例：微软为什么是微软 案例解读：组织的使命和行事风格是企业的基因，直接决定企业发展的高度 1、我们是谁---自我认知 2、我们要成为什么—愿景 3、我们要做什么—使命和目标 4、我们用什么方式做—行事风格和方式 5、制定企业层面价值观的要点 案例分享：松下的产业报国价值观。 第三章、构建各职能层次、行为层次的价值观 引子案例：某公司总裁天天讲价值观，为何落不了地？ 案例解读：价值观管理需要从上往下推动，从下往上承接，最终服务于企业的使命。 1、公司层面 全局理念 客户理念 人才理念 服务理念 行为理念 2、职能层次 市场营销理念 人力资源管理理念 财务成本管理理念 制造管理理念 质量管理理念 产品研发管理理念 采购供应管理理念 3、行为层面 执行理念 学习创新理念 沟通理念 团队协作理念 4、制定职能、层级、行为价值观的技巧 现场演练：根据你所在的部门，制定相应职能价值观和行为价值观，并分享。 第四章、传播、沟通、认知 引子案例：某企业企业文化标语海报满天飞，但员工却记不住一条。 案例解读：大不部企业并不掌握价值观传播的技巧。 1、选择价值观传播的载体 平面传播媒体 音频媒体 标杆人物 关键事件 2、选择价值观传播形式 会议、宣讲会、报告会 谈心 仪式 标语、海报、手册、期刊、视频播放 考核 3、价值观传播要义 简单 重复 案例分享：张瑞敏对价值观传播的论述。 案例解读：价值观成功的传播的前提是简单，要点在重复。 第五章、认同、深化、行为化 引子案例：HP（惠普）的离职员工为什么说，离开HP，像出国。 案例解读：HP的价值观已经深入员工骨髓，员工离开在思想、行为和习惯上已不适应。 1、测试价值观认同的方法 2、使价值观从思想到行为的方法 定位到工作事务 定位到岗位、落实到人 写入制度 督导执行 3、价值观考核 案例：某企业的价值观沟通会 第六章、评估结果和过程 1、评估的周期 2、价值观评估的要点 记忆 内化 转化 3、价值观管理成果评估维度 传播覆盖面 传播达成率 价值观违约率 案例：三星的价值观管理评估 总结、交流、答疑、

查看详情>> 第一章、基础认知 一、成功实施绩效管理的“一力四线” 案例：“绩效管理想说爱你也不容易--A公司绩效管理推行不畅” 案例解读：绩效管理的一力四线模型 1.1“一力” 推动力 高层政策推动—坚定不移 中层区间推动—运转有力 1.2“四线” 心态线 为公司贡献成果 管理就是绩效管理 我的绩效我负责 他人绩效我支持 标准线 绩效指标合理性 绩效指标清晰性 绩效指标关联性 绩效指标数量 绩效指标目标值 绩效指标权重 激励线 激励面 激励幅度 执行线 踏石留印—抓绩效不遗余力 抓铁有痕—考核不走过场 第二章、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知 案例：“绩效管理的皮球都踢进了HR的门” 案例解读：绩效管理的角色如何定位？ 2.1高层 谋划绩效 2.2中层 承接绩效 推进绩效 2.3全员 贡献绩效 改进绩效 2.4HR 专家角色 三、绩效管理过程--“PDCA绩效环” 案例：B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”？ 案例解读：绩效环必须环环相扣。 3.1绩效计划 明确岗位职责 确定岗位目标指标 制定目标实施计划 制定绩效管理方案 制定激励方案 3.2绩效辅导 成果进度度量 成果报告与会谈 工作指导沟通 绩效信息记录 3.3绩效考核 汇总绩效信息 实施考核 考核结果确认和发布 3.4绩效改进 结果运用 绩效反馈面谈 制定绩效改进计划 实施绩效改进 根据绩效改进 确认绩效改进 第二章、绩效计划制定技术 四、绩效目标制定技术 案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？ 案例解读：指标漏网，责任缺位，考核A,则不做C。 指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。 4.1绩效目标制定的三个构面 向上面：承接上级目标 水平面：呼应关联目标 本位面：补充本岗目标 4.2绩效目标制定技术 方法一：平衡记分卡法 解读BSC--平衡记分卡 从公司BSC到公司KPI（关键绩效指标）的“一图四步法” 一图： 用平衡记分卡四维度构建公司战略地图 四步： 第一步：识别关键成功因素(KSF) 第二步：识别关键成功领域(KRA) 第三步：确定关键绩效指标(KPI) 第四步：制定公司绩效指标词典 制定建立目标体系图 从公司KPI到部门KPI三要诀 直接承接公司KPI 分解承接公司KPI 关联转化关联部门KPI 制定部门KPI词典 从部门KPI到岗位KPI 实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI 实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI 方法二：职责分析法 案例：某公司行政部的指标为何那么难定？ 案例解读：与BSC弱相关部门的KPI如何制定 根据职责提取岗位KPI五步法 第一步：梳理岗位职责 第二步：根据岗位职责界定成果 第三步：将成果进行量化或细化成目标 第四步：对目标进行对比分析、确定权重 第五步：提取关键指标形成KPI 根据职责提取岗位KPI的工具 职责成果权重评估对比分析量表 实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI 方法三：重要工作指标GS制定方法 案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核 案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定KPI GS方法介绍 根据GS提取KPI 根据工作计划制定KPI 日常行为具象化制定KPI 实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI 4.3制定KPI词典 公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》 部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》 五、《绩效合约书》（考核表）制定技术 5.1绩效考核表应包括哪些项目 5.2确定目标值的四个原则 5.3制定目标的SMART法则 5.4如何确定计算方法 5.5如何确定权重 5.6如何设计绩效评分标准 阶梯法 红绿灯法 5.7如何设计数据的统计路径 5.8考核表的制定和审批路径 实操演练----制定本岗位《绩效合约书》（考核表） 六、考核方案的制定技术 6.1如何确定考核权责和组织 6.2如何确定考核周期 6.3如何设计考核流程 6.4如何设计绩效等级 6.5如何制定激励方案 6.6如何考核方案 6.7如何制定绩效指标达成方案 案例分析—为D公司绩效考核方案把脉 第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术 七、绩效考核技术 案例：E公司为何考核一次纠结几天？ 案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？ 7.1考核流程 7.2考核注意事项 7.3绩效评价误区 标准不明确 平均主义 好人主义 晕轮效应 近因效应 7.4异议处理 7.4考核结果的确认 八、绩效沟通、辅导与改善技术 8.1绩效反馈的目的 8.2绩效反馈的时机 8.3绩效反馈的准备工作 上司应做何准备 部下应该做的准备 根据对象选择面谈地点和方式 8.4绩效反馈的BEST法则 具体地说明下属在表现上的细节（Behaviordescription） 表现所带来的结果和影响（Expressconsequence） 征求意见（Solicitinput） 探讨下一步的做法（Talkaboutpositiveoutcomes） 8.5绩效改善计划的制定 上司的教练角色 判断绩效不佳的原因 心态问题的辅导方法 能力问题辅导方法 制定绩效改进计划 实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导 第四章、绩效管理成功之道 九、成功实施绩效管理需要“六个防止” 论资排辈---照顾老员工和资深员工 任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系 主观印象---不凭表现凭印象评价绩效 好人主义---搞部门和公司内“和谐”，怕得罪人 缺乏定力---遭遇反弹即想放弃 缺乏长久心—不能耐心长期坚持，无法让讲绩效成为习惯 案例：A级绩效轮流坐庄谁之过？ 十、世界名企的绩效管理 通用电气（GE）的绩效管理 华为的绩效管理 绩效管理实操工具分享 实操问题咨询、解答（可提供1小时现场咨询时间）