查看详情>> 一、管理者转身：领导力管道（The leadership pipeline）的启示 1、组织对管理者的期望 2、管理者如何对齐组织期望？ 3、什么是管理者转身？ 案例和研讨：学会使用KSB工具做减法 4、练习：管理者转身的关键（工作观念、工作技能、时间应用） 5、管理者转身要突破的四个障碍 案例和研讨：突破困境 二、管理者的角色认知workshop 1、小组研讨：管理干部的角色有哪些？ 2、同心圆模型解读：管理者的五大关键角色 ---核心价值观传承者 ---公司战略的影响者 ---组织绩效的责任者 ---高效团队的建设者 ---项目管理的领导者 3、视频研讨：当事人的哪些行为体现了哪种角色？ 三、从管理者的角色到管理者的关键行为 1、成为核心价值观传承者：从理解到传承 讨论：价值观到底有什么用？ 案例：华为的核心价值观是如何落地的？ 管理者如何使用价值观实现团队和人员管理？ 视频研讨：建立价值观的传递机制 2、成为公司战略的影响者：从执行战略到影响战略 什么是战略，以及战略的制订过程（BLM方法） 作为管理干部如何影响战略？ 化战略为行动：战略解码的方法与目标对齐 练习：从战略角度审视我的2014年度重点工作方向 3、成为组织绩效的责任者：从个人绩效到组织绩效 绩效管理的本质是促进绩效：既要关注把蛋糕分好，也要关注把蛋糕做大 目标对齐：组织绩效如何影响个人绩效？ 建立绩效结果导向的团队习惯 学会绩效诊断：影响绩效的常见障碍 研讨：如何激发成员做出超越职责的努力？（围绕绩效管理的四大环节） 4、成为高效团队的建设者： 视频案例：一将功成万骨枯 高效团队的特征 团队管理中的常见问题及破解 管理者带好团队的三个工具：Q12、MFP、WORKOUT 练习：审视自己的团队运作机制 5、成为项目管理的领导者： 讨论：项目成功的关键 项目管理中的沟通：沟通的意愿大于沟通的能力 如何更好的进行跨部门合作 案例分享：华为项目管理实践 视频案例分析：“赢在中国”项目失败的启示 6、小结与回顾：基于5个关键角色的10个关键行为 四、管理者行为评估与改善计划：  1、练习与分享：管理者行为评估和自检 2、研讨：管理的挑战 3、管理改善行动承诺

查看详情>> 一、经理人应有的认识：带兵和打仗都是我的事 1.部门经理的典型挑战：你是海鸥式经理吗？ 2.如何理解德鲁克对管理的定义：通过他人完成工作 3.视频分析：一将功成万骨枯 4.练习：我与人力资源部门的关系现状？ 5.重要区分：哪些是人力资源部的事情，哪些是经理人的事情？ 6.事成人爽：经理人做出绩效的管理模型分析 二、从目标开始：我需要什么样的人实现团队业绩目标 1.如何化企业战略为我的团队目标？ 2.部门经理的人力资源规划：如何根据目标，评估和配置我的团队？ 3.人才获取的三种渠道：Buy、Borrow、Build 4.视频分析：李云龙的人力资源管理有哪些启示？ 5.招聘与面试：部门经理应熟悉的流程+应该掌握的面试技巧 6.小组研讨：如何管理和培养我的新员工？ 7.目标分解与辅导：如何让员工接受有挑战性的目标？ 8.经理人的授权技巧：不同员工对象的授权 9.练习1：我的授权清单 10.练习2：在目标制订环节，我如何用好人力资源部的资源？ 三、业绩创造过程：辅导和激励你的团队成员完成任务 1.小组研讨：员工为什么执行力差？ 2.通过他人完成任务：让他去做（授权）、让他愿做（激励）、让他能做（辅导） 3.视频分析：孙权用人不疑 4.员工成长责任在我：如何建立内部学习机制 5.部门经理怎么做：员工培训后的效果转化 6.721法则中的70%：如何让员工在工作和实践中学习？ 7.辅导的时机：建立员工辅导档案 8.演练：绩效辅导的GROW技巧 9.视频分析：如何辅导一个信心不足或业绩欠佳的员工？ 10.学会激励：你还在使用为员工申请加薪的唯一方法？ 11.团队游戏：寻找非物质激励方法 12.视频分析：掌握人性的需求，按对“激励按钮“ 13.练习1：在绩效执行环节，我如何用好人力资源部的资源？ 四、绩效回顾与考评：敢于区分，把蛋糕分好 1.小组研讨：为什么要做绩效区分？ 2.部门经理的常见误区：近因效应、缺乏结果导向、不能敢于区分 3.华为案例：如何保证绩效考评的公正与公平？ 4.训练鲸鱼的启示：反馈和行为强化的力量 5.绩效结果沟通：不同对象的沟通策略 6.视频分析：部门经理如何沟通和辞退业绩不佳的员工？ 7.练习1：在绩效回顾与考评环节，我如何用好人力资源部的资源？ 五、绩效应用与改进：关心每一个结果 1.部门经理如何做绩效诊断：常见的绩效障碍 2.华为案例：败则拼死相救，团队绩效欠佳的氛围激励 3.员工保留：经理是导致员工离开的最重要原因 4.练习与自评：部门经理的改善工具---Q12方法 5.头脑风暴：员工离职前的征兆有哪些？ 6.员工异常管理：掌握风险管理和异常处理技巧 7.练习1：在绩效应用与改进环节，我如何用好人力资源部的资源？ 六、总结与回顾：从经理人到领导人 1、洞察人性是做好人力资源管理的开始：90后员工？ 2、练习与分享：我的管理改善行动承诺

查看详情>> 第1部分：解读华为历次人力资源变革 华为人力资源管理如何在IBM、美世等知名咨询公司的帮助下成熟起来的？历次变革的背景和关键点是什么？每一次变革之后对华为的增长带来的影响是什么？处于不同发展阶段的华为，其人力资源有什么特点？华为经验对企业如何经营人力资源有什么启示？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第2部分：华为HR如何践行HRBP创造伙伴价值？ 华为上千人的HR团队是一群什么样的人？华为HR为何在内部很有影响力？如何基于HR三支柱模型践行HRBP？HRBP的角色模型和职责是什么？HRBP如何不成为警察帮凶或保姆？HRBP与业务领导如何协同互动创造伙伴价值？华为HR如何提升业务感知？如何从伙计到伙伴，从小二到老二？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第3部分：华为如何培养和使用干部？ 华为的人力资源部为什么叫干部部？任正非20年内部讲话对干部管理的核心观点是什么？华为大学如何成为将军的摇篮？规模发展时期如何迅速复制能力？任正非提出干部四力和干部九条的作用是什么？华为如何通过三权分立政策识别和选拔干部？华为的干部到底多有钱？如何约束干部的廉洁行为？华为的干部淘汰率执行的真实情况如何？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第4部分：揭密华为任职资格管理 任职资格是什么？企业有没有必要建立任职体系？如何用好这套体系来激发员工成长？华为在任职资格建设上遇到过哪些问题？外部顾问离开后华为内部如何优化任职资格体系？任职与员工的薪酬晋升等关联关系是什么？华为每年如何例行审视员工任职情况？从任职标准到任职能力如何连接起来？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第5部分：华为的绩效管理之变 华为是不是绩效主义？组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金？华为各级管理者如何把自己的绩效与公司战略目标连接起来？华为特色的PBC和KPI是什么？管理者如何帮助下属创造高绩效？如何确保管理者做出公平公正的考核结果？华为的末位淘汰执行效果如何？华为如何做绩效结果的应用？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第6部分：竞争中的华为人才争夺战 华为80%以上员工是本科以上高学历人才？华为的校园招聘如何收割到最合适的种子？华为与中兴等友商企业互相挖角互相提防有哪些背后的故事？华为近几年的招聘政策变化？“明白人”的招聘与使用是怎么做的？华为在关键人才的保留上有哪些经验和方法？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第7部分：从饱和配股到TUP期权的激励 饱和配股是不是内部融资？任正非创建这套激励体系的背景是什么？华为员工如何从这套体系中获益？饱和配股的具体运作是怎么进行的？实际操作中遇到了什么问题？为何2013年开始华为提出TUP的概念？TUP期权与配股相比较在管理上是否优化了激励效果？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时 第8部分：华为核心价值观如何落地？ 华为提出的艰苦奋斗为何能够激励华为人？成就客户的理念在华为有哪些经典案例得以体现？华为在哪些政策保障以奋斗者为本？华为的文化如何植入到内部的流程和制度并深入人心？管理者对于核心价值要承担哪些传承的责任？华为如何解决企业文化难以落地的难题？ 形式：分享+案例+答疑 时长：3小时

查看详情>> 第一天上午：管理者角色认知 培训目标：帮助管理者理解公司对管理岗位的期望，识别管理者的关键角色，并围绕角色模型，分析以何种行为做出更好的绩效，同时正确评估和发展自己的能力 培训时长：3小时 培训方式：引导、研讨、案例、视频分析 课程大纲： 一、管理者转身：领导力管道（The leadership pipeline）的启示 1、组织对管理者的期望 2、管理者如何对齐组织期望？ 3、什么是管理者转身？ 案例和研讨：学会使用KSB工具做减法 4、管理者转身要突破的四个障碍 案例和研讨：突破困境 二、管理者角色认知：关键角色和关键行为 1、成为绩效责任者：从个人绩效到组织绩效 研讨：如何激发成员做出超越职责的努力？ 2、成为团队建设者： 3、成为价值观传承者：从认可到传承 视频研讨：管理者如何通过价值观实现管理？ 4、基于三个角色的九大关键行为 三、管理者行为评估与改善计划：  1、练习与分享：管理者行为评估和自检 2、研讨：管理的挑战 3、管理改善行动承诺 第一天下午/晚上：在执行中协作 培训目标：通过一定强度的体验式项目，强化执行力和团队合作，帮助管理者掌握如何提升团队执行力和团队协作的方法 培训时长：8-10小时 培训方式：管理沙盘模拟、室内体验式拓展、研讨 课程大纲： 一、管理沙盘模拟：通过协作来运作团队和管理项目 二、合作的前提：建立信任关系 三、体验式大型活动：穿越蜘蛛网 第二天全天：领导高绩效团队 培训目标：帮助领导者认识自己的团队，学会以绩效为导向运作团队，学会以愿景、授权、辅导等方法激励团队实现绩效目标 培训时长：6小时 培训方式：引导、研讨、案例、视频分析 课程大纲： 一、高绩效团队模型： 我们应该成为什么样的团队？ 1、案例剖析：大雁、奥巴马竞选团队的启示 2、高绩效团队有哪些特征？ 二、学会用愿景和使命激发团队：  1、视频研讨：打鬼子，救嫂子 2、如何创建团队愿景？ 3、从战争中学习：愿景和使命感如何帮助刘备建立大业？ 4、华为案例：小团队的大愿景 三、团队目标：挑战性目标能够激发更高的绩效  1、确定目标的六面体方法 体验式活动：完成销售任务 2、如何建立团队目标的一致性，与企业战略的对齐 视频案例：曹操挟天子令诸候 3、目标如何分解：用目标牵引团队的成长 4、如何帮助下属制订挑战性目标？ 视频案例：如何管理挑战性目标 5、演练：应用六面体方法输出自己团队的目标 四、绩效执行力：消除绩效的障碍  1、执行力诊断的方法：为什么执行力差？ 2、管理者如何消除绩效障碍？ 五、授权与辅导：如何给你的员工赋能  1、重新认识你的团队：把合适的人放在合适的位置上 2、如何授权：哪些工作可以授权，哪些不能授权？ 3、授权五步：WWHC工具 视频案例：孙权如何用人不疑 4、培养你的一事经理 5、辅导员工的目的是帮助团队排除绩效障碍 案例研讨：海鸥式经理 6、辅导的时机和要点 7、如何通过GROW教练式辅导工具：激发意愿和承担责任（重点） 8、演练：如何辅导一个有敌意的下属？如何辅导一个不求改变的下属？ 六、激励：如何让你的员工处于激发状态  1、了解人性的需求 2、了解你的每一个下属：按对激励按钮 3、领导者要掌握的几种不花钱的激励手段 视频案例：学会用目标激励团队 4、员工敬业度：经理的作用胜过公司 5、Q12方法：激发团队的致命武器 七、反馈技巧：行为强化的力量  1、他们如何训练鲸鱼？ 2、如何评估下属的绩效：过程还是结果更重要？ 3、如何给予负面反馈？ 视频案例：一次为难的解雇谈话 八、组织氛围与团队运作：团队健康度和成熟度管理  1、团队中常见的负面氛围 2、华为案例：如何识别团队不良表现？ 3、领导者如何建立信任关系 4、团队压力时怎么办？ 5、视频案例：当你的团队处于低迷、内部冲突或无法信任时

查看详情>> 一、重新审视HR的定位：从伙计到伙伴 1.牧师的启示：医治、驱散和心灵之光 2.人力资源的贡献，不在于他做了什么，而在于他带来了什么价值 3.讨论：HR的价值和核心价值是什么？ 4.以培训为例：伙计与伙伴的区别在哪里？ 5.从BLM模型看HR在企业战略中的价值 二、HR的角色认知 1.同心圆模型研讨与分析：HR的角色有哪些？ 2.角色一：核心价值观的传承者 小组讨论：核心价值观到底有什么用？ 案例分享：华为的HR是如何将“以客户为中心”的核心价值观落地的？ 传承核心价值观，人力资源部应该怎么做？ 3.角色二：企业战略的协同者 了解战略及战略执行过程 演练：根据公司战略审视人力资源工作 案例剖析：人力资源工作如何与企业战略连接起来？ 4.角色三：解决方案的提供者 如何将人力资源专业和技术转化为商业结果？ 培养解决方案思维 案例剖析：技术专家的培养和使用解决方案 演练：寻找人力资源解决方案 5.角色四：组织绩效的促进者 什么是绩效：把蛋糕做大还是把蛋糕分好？ 从绩效管理的四个环节来审视人力资源部的价值 绩效管理的本质是促进绩效 小组讨论：常见的绩效障碍和HR应该怎么做？ 6.角色五：高绩效氛围的构建者 绝望的真相：无法买到的员工敬业度？ 寻宝游戏：有效的激励方法 如何把员工满意转化为员工的积极行为 优秀实践：盖洛普方法在激发团队上的应用 7.角色六：管理者及员工的使能者 培训：如何上接战略下接绩效 案例分析：识别关键使能对象并制订使能解决方案 打破HR功能墙：建立使能平台？ 优秀实践：领导力建设（领导发展领导） 三、HR修炼：使战略性业务伙伴角色成为现实 1、战略性合作的几个关键：战略、客户、需求 案例1：谁是真正的客户？ 练习1：谁是我的客户？哪些是业务需求，哪些是绩效需求，哪些是能力需求？ 2、与客户建立合作伙伴关系：可靠性和信任 练习2：HRBP需要知道了解哪些业务信息？HR如何提升业务感知？ 3、识别战略性项目并开展合作 案例2：通过重构需求确定战略性机遇：团队建设的背后 练习3：学会GAPS地图问对的问题，寻找战略性合作项目 4、影响业务战略和方向 案例3：比领导更懂战略和战略执行的HR 练习4：如何参加一场业务战略会议？ 四、HR机制：基于战略的人力资源3D运作模式 1、HR组织：从“选用育留”到“组织、人才、氛围” 2、HR功能：区分事务性工作、策略性工作、战略性工作 3、铁三角运作：人力资源的3D模式 4、3D模型下HR工作如何协同作战？ 5、案例解读1：贴近业务的铁三角---某大型通讯设备企业的HR运作实战分析 6、案例解读2：转型中的HR能力建设---某公司人力资源管理的演进思路 五、总结与回顾 1.视频分析：HR如何成为业务不可或缺的伙伴？ 2.伙伴的三个境界：胸怀使命，成人达已

查看详情>> 1、逻辑结构：新官上三把火到底应该怎么烧？2、本课程并不是想告诉新任经理如何做好一个管理者或培养其领导力，如果需要这些内容，请参考另外两个课程：《管理者角色认知》、《领导高绩效团队》。3、本课程在华为已经培养了3000+的新任主管、经理，是新任干部的绝佳搭档和必备武器课程大纲：一、新干部的困境：灰太郎的烦恼1、视频剖析：大都督吕蒙之死与经理人的三种常见阵亡；2、讨论：我的90天成功或失败经验？3、转身：管理者发展的3个挑战？4、灰太郎的烦恼；二、成功转身规划 The first 90 Days1、90天是转身成功的关键时期2、研讨：新任经理的三把火？3、视频分析：新的战场、新的挑战；4、成功转身路径图：4个步骤90天三、Step1：为新的成功做准备1、调整心态：重新建立新的习惯；2、从360度认识新的岗位：期望值管理；3、评估和审视自己的优劣势并给出解决方案；4、关键利益干系人：人际关系网络和资源评估；5、练习：新任经理应有的准备清单；四、Step2：建立速赢计划、实现quick win1、业务诊断：常见的业务状况及挑战；2、识别短期目标：建立速赢项目；3、视频分析：村委书记的修路计划；4、练习：我的quick win计划；五、Step3：成功影响他人1、如何赢得上级的支持：五个重要谈话；2、小组讨论：如何获取下属或团队成员的信任；3、如何建立周边伙伴关系；4、视频分析：融化团队冰山；六、Step4：面向未来的发展计划1、审视和调整现有的战略；2、评估现有的核心团队；3、建立新的团队运作机制：规则和价值观4、管理好变革的节奏，识别变革的障碍；七、总结与回顾1、成功转型的90天行动地图；2、建议使用的资源和工具